特朗普:若降息1% 美經濟會坐上火箭
HTC全身心投入的VR領域,特朗普如果在接下來能將Vive做成行業老大,在未來還是有很大機會逆襲的。
員工也不需要懂,若降息他們應該做的,就是相信老板,跟著老板一起衝鋒陷陣。最後除了拉黑他,美經我沒有別的辦法,美經隻能認栽;一個在日本的創業者主動找到我讓我幫他做FA,我的團隊花了兩個月的時間和他溝通,幫他做行業梳理、競品分析、項目分析和匹配投資機構列表,過程中沒有收他一分錢,甚至我自己都表示可以投他一筆錢。
我們在半年的時間裏和他們好聲好氣地溝通了很多次,濟會坐他們依然我行我素;我們和孵化器的管理方也好聲好氣地溝通了好幾次,管理方卻一直不作為。遇到了難過的事,上火箭連個可以約出來喝杯酒的人都沒有。員工就算做了事情沒有結果,特朗普還是有工資可以拿的。我當時試圖和他談價格,若降息結果他連談都不想談,直接說不投了。我知道這個女生其實是想留在我們公司的,美經而且我能看到她身上的潛力。
在深圳,濟會坐我沒有什麽親戚朋友。結果3000字的文章寫好後,上火箭他突然耍賴說不給錢了,任我怎麽聯係他就是不理我。當時補貼沒有效果了,特朗普補貼要抽8%,特朗普我們是固定的定價,技術上又有創新,通過價格的創新、定價的創新,通過技術的創新一下子解決他的需求,迅速把市場做起來,這是非常好的一個以小搏大的例子,最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了,這是第一個。
若降息張旭豪:當中寫了一個“贏”。生鮮、美經水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平台上,未來可以把更多的品類送到你家來,隻要30分鍾。我前頭說四個字“守正出奇”,濟會坐他在補貼時我們要硬著頭皮,濟會坐這是首陣它不是製勝之道,出奇在什麽地方?我跟商戶訪談,陪他聊到很晚,陪他去洗腳。我們從餐飲開始,上火箭有一個龐大的物流網絡。
把目標想清楚大家都動起來,這件事情旭豪跟他團隊占95%,這個對我來說是很深刻的。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作,大題也要大作,這樣能把文化價值觀傳遞下去,這樣讓大家高度感知到認同,這個是非常重要的。
如何把老人用好?是在公司成長過程中需要麵對、解決的事。張穎:今天打開這個App,我用餓了麽也會用美團,如果跟美團拉開差距,關鍵點在哪裏呢?張旭豪:今天來說我們平台,每天的新用戶已經超過新美大集團,不單單是外賣。七年後,餓了麽員工高達15000人,覆蓋1400個城市,日峰值訂單突破900萬單(2016年12月數據)。分析好你的優勢他的優勢,你的劣勢他的劣勢以後,迅速彌補這個問題。
反正記憶很深刻,因為是個A輪項目,最後很快就投了。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織,處理人方麵的事情。去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》,《波士堂》製片認為我可能不會來了,我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理,雖然有很大的壓力。
能不能總結一下,未來這家公司如果能變成幾百億的規模,會是什麽樣?張旭豪:我們這家公司,未來是提供“本地生活30分鍾上門服務”的平台,就是30分鍾的一個生活圈。(旭豪)回去之後說,我會去想辦法,到時候送你一個碗,我覺得很有意義。
最早創業時我們拿了大學生科技創業基金25萬,還有大學生創業基金10萬。第三個,做一個企業最重要的有所為有所不為。
當公司達到一定規模時,更注重的是文化、組織、架構,這件事老人做更適合,如何把這些力量用好,是非常有意思的一件事情。食品安全怎麽解決好?如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管,我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。我提出固定收費,半年收2750,一年收4820。在長期戰略上麵,可能我們有更高的要求,包括前麵說的交通安全、食品安全,我們怎麽做得更加優秀?內部不斷反思。你能夠用兩個人三個人能運營的事情,就不能用兩百人三百人來做。在運營推動業務的過程中,真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。
甚至有急速達的產品可以15分鍾內送到,這裏還會有很多的創新。我就直接聯係旭豪,說在這個地點發生這個事情,他馬上調動公司職員去處理這個事件。
亞馬遜最早是賣書的,通過垂直品牌建龐大的物流網絡,通過物流網絡有更多的品類。8%的抽成模式,這樣的一個過程很累,我們跟商戶是對立起來的。
第二個,在那個時間段我們隻有200個人,覆蓋20個城市。張旭豪:其他分享會我不樂意參加,經緯分享會還是要來,經緯是非常尊重創業者的投資機構。
張旭豪最想要的是什麽?張穎:融資過程中經曆了很多事情,我記得很清楚我們的一次聊天。第二個,如果打仗怎麽辦?一定要把他打死。對於我們來說如何管理1000個城市,管理問題是我們的難題,他覺得他有機會,我覺得我也不服,就幹下來。文化、價值觀落地深刻的感知。
你要不要講一下那段經曆?張旭豪:那段時候其實是要拿一輪融資。很多時候跟很多創業者交流,說你的對手有好東西,(對方回答說)說這個東西不行這個東西我行。
夜深人靜時你是什麽樣的人?適合做什麽樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麽把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。他談餐廳是開著轎車談的,我們還開著電動車,這個速率效率慢很多,這個仗怎麽打?最早的時候他也做營銷,當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂,一塊錢、兩塊錢補貼。
另外一個話題,我記得很多年前,旭豪他們還比較弱小的時候,阿裏找他談過一次,最後沒有談成。(但我)可以充分的在戰壕裏廝殺,就像旭豪這樣,做快速的調整,調動公司所有的資源,做未來三個月、六個月正確的事情,用執行力超過在外麵自嗨。
我覺得還是蠻有意思的,討賬很成功嗎?張旭豪:討賬有成功,也有失敗。我記得很清楚,我說我們全力以赴支持你,你要我們幹什麽,做牛做馬。我們之所以成為創業者,我們必須要有責任感跟使命感。張穎:我是用打仗把你騙來的。
我跟阿裏談完融資時,也送給他們一個碗,我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。我們內部的文化要用戶第一,包括商戶第一。
創業之初,張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車,挽起袖子送外賣。張旭豪:感覺我當時怎麽樣?張穎:記憶最深刻的是旭豪跟我說,他從小就幫他老爸去討賬。
更快的是用大數據跟技術處理他們的路線,讓他們在路上不要花太多時間,盡可能用這個東西解決。隻有把這件事做得足夠好,包括利用我們現在合作夥伴的資源,跟我們很多阿裏巴巴團隊有深度的合作,怎麽把這些東西做到極致。
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